プロダクトマネジメント ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける 読書ログ
読んでいる本
プロダクトマネジメント ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける
弟が読んでて気になったので読み始めた。
PdMとPMが具体的にどんだけ違うのかの差すらわかっていない状態から読み始め。 まだ途中まで。
続きはまた今度追記する。
以下 あとで思い出す用のメモ
ビルドトラップ
組織がアウトカムではなくアウトプットで成功を計測しようとして、行き詰っている状況のこと。
ある提供プロダクトについて、新規機能の開発とリリースをすることは必ずしも実際に価値を生むとは限らない。
実際に顧客が感じる価値 ＝ 抱える問題やニーズが解決されること
なのだから、1か月間に10個の機能をリリースできた！というアウトプット主導の計測で判断するのは危険。
プロダクト/サービスは、顧客が享受して価値を実感した時に初めて、ビジネス価値を生む。
その面で、本質的にはプロダクトそれ自体は価値を持たず、顧客の価値とビジネス価値の変換装置だよね、というのが主張。ぽい。
プロダクト主導組織
多くの企業はおよそ以下4類型の組織体を形成している。
これMECEなのか？？？
うちの組織どうなんだろうって考えてみたけど、 どれにも成れてないのではないか? と思ってしまった。
セールス主導
顧客との契約が原動力となってプロダクト提供を進めている。
大口顧客がいれば彼らのニーズを最優先に考え、それを達成するためのプロダクト開発をすすめがち。
スタートアップとかはある程度仕方ない。大口に顔を向けて運営に必要な収益を得ることが必要だから。
一方でプロダクトが大きくなると厳しい。
各顧客にいい顔をした結果、特定のユーザにしか効かないちっちゃい機能が無限に増える。
おととしくらいの○○○○社を感じた。
ビジョナリー主導
明確なビジョナリーの提示するプロダクト戦略に従って進む組織。要するにApple。
適切なビジョナリーが存在し、フォローする優秀なスタッフがいるとうまく機能する。
ではティムクックはどうか。
ビジョナリー組織の最大の弱点はサステナビリティ。
ビジョナリーのポジションがSPOFにならざるを得ない。
テクノロジー主導
最新のクールなテクノロジーをフル活用したプロダクトを展開する。
最新ゆえにマーケットとの乖離が生じやすい。適切な戦略が考案できないと詰む。
無駄な努力をして、誰も買い手のいないめっちゃクールなプロダクトが大量に発生する危険がある。
プロダクト主導
プロダクトの成功が企業の成と価値の主要な原動力になっていることを"理解"している組織。
アウトカム最大化を図り、プロダクトを成功させるために一番効果的なプロジェクトから積極的に取り組むことを是とする。
言うは易し、でこれが実践できている企業は少ない。
技術的に難しいことは何一つないが、マインドセットを転換させる必要があり、浸透させるのがとても難しい。
プロダクトマネージャー(PdM)
PdMは単なる役割ではなく、専門的な武器を持つ必要があるキャリア。
ビジネスと顧客の双方に深い理解があり、顧客価値・ビジネス価値を生み出す適切な機会を見極める仕事。
ユーザ分析・マーケット調査・ステークホルダの意見など様々なデータを組み合わせ、
- チームがどんな方向に進むのか
- なぜそのプロダクトを作っているのか
- どんなアウトカムを生み出すのか
を考え決定していく責任がある。
プロジェクトマネージャー(PM)が 何を？いつまで？ に責任を持つ一方で、PdMは なぜ？ を極める。
戦略
戦略とは何か。戦略とは意思決定を下すのに役立つフレームワークのこと。(????)
"計画"と混同してはいけない。
戦略とは具体的に何をいつまでに作るかを決めるために策定するものではない。
もっと大枠で、"ビジョンを達成するために、なぜそのプロダクトを作る必要があるのか"を考えるための指針。
具象に寄せると局所最適がかかって"顧客が本当に欲しかった価値"を置いてきぼりになりがち。
戦略が決定できたら、それを適切に"戦略展開"する必要がある。
戦略展開
戦略は大枠として設定されるものなので、見ている時間軸が5年10年となることが多い。
実際になにをやるべきなのかに落とすため、各業務レイヤと時間軸に合った内容に展開していく必要がある。
本書p84図12-1がわかりやすい。
プロダクトビジョン
企業が多くのプロダクトを抱える場合、その多くのプロダクトをまとめ上げるような1つの明確なビジョンを設定するのは厳しい。
なるべく具体的な機能や価値提供手段に踏み込まず、顧客が解決したい問題とそれに対する大枠のアプローチに絞るよう心掛けたい。
楽器の可能性を極限に。演奏者の魅力を無限に
という弊社のビジョンについて考えてみる。
顧客が解決したい問題、についてのみ言及していると思う。あえてアプローチ手段に言及していないのかな。
翻って、個人的にこのビジョンについて現業務にどう落とし込むかについてはまったく見当がついていない。
ビジョンは理解できるが間をつなぐものが明確に定まっていないように思う。
戦略展開の図を見て解釈すると真ん中の二つを適切に考えることができていないと思う。
